5月18日下午，北京市朝阳区的一家超级物种门店内，基本上没有顾客。摄影/吴琼
传统零售商迈向新零售模式，需要创新，却不能为了创新而创新，立足“周边需求”依然是根本。从单点来说，是解决不同选址与品类组合差异化的问题；从全局来说，是解决供应链管理、成本管控、落地执行效率的问题。
除非你志不在赚钱，否则，你关心的永远是“谁来，谁花钱”，而这些“谁”，则关心的是“哪里最方便？哪里性价比最高？”
5月18日下午，北京市朝阳区长楹天街地下一层的超级物种门店里，仅有一位顾客在挑选水果，店员多数坐在就餐区的位置上休息。一旁的海鲜缸里，曾经的“明星单品”波士顿龙虾依然生猛，但却无人问津。
“这家店很快就要关了，店面会划入旁边的永辉超市。”一名店员对以消费者身份进行询问的《财经》记者表示。
2021年2月，界面新闻报道称超级物种将关闭全国福州外的所有店铺，这一消息随后被永辉超市官方否认。4月20日，永辉相关负责人回应超级物种接连关店时表示，超级物种已经不是集团核心业务。
5月21日，永辉超市董事长张轩松在年度股东大会上回应投资者公司发展问题时表示，永辉将回归到民生超市的原点。
2017年，新零售概念是长期资金市场的宠儿。以超级物种为代表的新零售业态也在2017年将永辉的市值推向巅峰。
资本的期望和耐心逐渐耗尽。尽管永辉曾在2018年12月将包括超级物种在内的永辉云创剥离出上市公司体系，但褪去新零售光环的永辉还是市值不断下跌。截至5月20日，永辉的股价为5.52元，几乎回到了原点。
从2017年在福州开出第一家门店到2021年，四年多的时间里，超级物种走完了一炮而红、快速扩张、业绩下滑、收缩关店等一系列过程。
作为诞生于传统零售企业内部的创新项目，超级物种得益于永辉，也受制于永辉，“零售+餐饮”模式本身的矛盾、线上和线下的矛盾，以及传统零售思维和互联网思维的冲突都迟迟得不到解决。
在消费者的新鲜感过去之后，这个曾经被寄予厚望的新零售标杆业态便开始走下坡路，再也没能重现最初的辉煌。
门店采用“零售+餐饮”的模式，店内出售的帝王蟹、波士顿龙虾等大海鲜均可来加工，供消费的人在店内用餐。
同时，店内还用上了用于提高店员拣货效率的悬挂链系统，为广大购买的人提供“线分钟配送到家”的服务。这家门店被称为“新零售第一店”，一开业便迅速走红。
彼时，永辉云创正在全力发展永辉生活这一小型社区店业态，同时上线了永辉生活APP，推进线上线下融合。
2016年10月，马云第一次提出“新零售”概念，阿里、京东、苏宁、永辉等网络公司和传统零售企业都一头扎进了新零售的浪潮里。
在这场轰轰烈烈的新零售大战中，生鲜超市被视为必争之地。一时间，苏宁推出苏鲜生、京东推出7FRESH、美团推出小象生鲜……各类新零售生鲜超市如雨后春笋般冒了出来。
相关人士介绍，超级物种的筹备工作于2016年10月底启动，随后就定下了2017年元旦开业的目标。此时距离开业只剩两个月的时间，整个施工工期都非常紧张。
当时团队还只是大概有了要做“零售+餐饮”的概念，但这种形态的门店究竟是否能成立，大家心里都没有底。
第一家门店——位于福州市中心的温泉店开业之前，云创内部猜营收，大家都觉得一天七八万元就差不多了。没想到，凭借高档的门店环境加上新鲜的购物、就餐体验，温泉店开业当天吸引了大批福州的消费者，据上述知情的人偷偷表示，首日营收数字接近20万元。
温泉店共开设鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆八大类目。如同在盒马鲜生一样，消费者能买龙虾、牛排等生鲜品，当场让店员加工并在店内用餐。
一位已经从永辉云创离职的员工依然记得正式入职前去福州的超级物种探店时火爆的景象。“非常惊艳”，他对《财经》记者说。
门店客流量非常大，就餐需要排队，很多客人还坐在那里，旁边就已经有人拿着牌子等着占座了。“当时新零售正在风口上，所有员工都是一腔热血，感觉前景一片光明”，他说。
试水成功后，超级物种成了永辉内部的香饽饽。但由于这一项目匆忙上马，尚未明确归属哪个部门管理，引来了各方势力对这一“新贵”的争夺。
当时永辉超市创始人张轩宁派永辉生活团队和做内部培训的永辉微学院来为超级物种赋能，最终微学院赢得了张轩宁的信任，得到了超级物种的主导权。
永辉内部对超级物种运营权的争夺拖慢了第二家门店的开业节奏。超级物种的第二家门店——万象店直到4个月后才开门。
背靠大企业的创业项目，很难避免遭遇多头管理的问题。有关人员表示，超级物种刚起步，难以脱离对永辉原有供应链的依赖，有时供应链部门会抛给超级物种一堆新货，但对这种新货是否适合在超级物种出售却缺乏考量。
永辉微学院接手之后，力推永辉超市原本实行的一系列SOP（标准操作程序），很多时候也并不符合超级物种的实际。
“大家都坐在自己的位置上面，想要把自己的东西塞进来。在这样的情况下，就没有人好好地去把超级物种的供应链理顺，把它的整个盈利模型理顺。”上述人士说。
超级物种的定位是“零售+餐饮”，本意是将两种业态结合起来实现“1+1＞2”的效果，但这双重身份却让它陷入无解的矛盾之中。
超级物种战略合伙人林创研接受赢商网采访时曾表示，超级物种选址以写字楼密集区、高端住宅区及领先的购物中心为首选。
据上述知情人士透露，超级物种温泉店的租金大约是每天每平方米10元，在福州属于非常高的水平，除了当时的超级物种，基本上没人敢接。
正常的超市租金是每天每平方米1-2元，即使在上海这样的城市，也不会超过5元，但超级物种进驻上海时，选择的点位租金都在10元以上，有的地方甚至接近20元。“付着餐饮的租金去做零售，本身就是一个错配。”他说。
相比盒马的大店模式，超级物种的店型较小，大多在500平方米左右，一半分给餐饮，留给零售的只剩下250平方米，能够存放的商品数量有限。
“如果消费者是想点外卖，点一份两三百的龙虾他们也吃不饱，如果是想买东西，超级物种只有不到1000种SKU（单品），很多时候都不能满足他们的需求。”上述接近超级物种的人士说。
零售和餐饮的逻辑完全不同。如果是做零售，门店需要空间去搭货架，要压低毛利，餐饮不是。
波龙工坊虽然做熟的龙虾，但依然希望能卖生鲜，但现实是，即使在超级物种最火爆的时候，也很少有人去购买生的龙虾。
与盒马不同，超级物种在起步时并未想好要做线上加线下的模式，这导致很多门店并没有为线上订单做专门的空间预留和设计。
上述知情的人说，超级物种与盒马完全是两种思路，盒马是先满足线上再来线下，而超级物种则是一家线下店火爆后，在张轩松的推动下才做了线上门店。
最初的超级物种门店为线上履约做的最大的努力也只是在开店的时候留出了一个几平米的空间作为“履约中心”，用来完成线上订单的配送准备，一旦订单量稍大一些，这点地方远远不够堆放那些等待配送的包裹。
在温泉店，线上订单需要靠员工拿一个袋子，绕着工坊走一圈，再到货架上走一圈拣货，效率非常低下。
而通常线上订单的高峰期同时也是店内就餐的高峰期，员工既需要服务门店内的顾客，又需要满足线上订单的需求，人手十分紧张。
超级物种门店最初的规划是需要近百名员工，后来为了降费用、减成本而一路缩减，最后只剩下二三十人，履约就更加没有保障。
销售下滑之后，利润和口碑、品质都在往下滑，回过头来再拖累销售。体现在线上销售的比例上，上述知情人士透露，在华东某城市的超级物种门店，除了在大促冲单期间到达过10％以上，大多数时间线％。
超级物种做线上的思路还是用线下超市的老一套：制造爆款，创造流量，但门店经常发现一阵大促销之后，看似线上订单量上去了，却得不到用户留存。
张凤玉是永辉超市的老员工，做零售的思路主要还是薄利多销，在她主导期间，超级物种引进了更多民生类的商品，但也没能挽救超级物种的颓势。
2019年中，超级物种上海BFC外滩金融中心店开业，首次将超级物种门店和永辉到家卫星仓融合，在门店2000多平方米面积之外，单独开辟了一处400平方米的到家卫星仓，作为独立空间来做服务线上订单。
既想做餐饮，又想做零售，既想做线上，又想做线下，却哪一块都没有做到极致，到最后只能眼睁睁地看着销售下滑、客流消失。
2017年被称为“新零售元年”，而超级物种又是这一年的明星项目之一，受到各路资本和媒体的关注。这无形之间让超级物种背上了不小的压力。
张轩松曾在2017年的一次公开演讲中解读超级物种的六大优势，包括平台、品牌、合伙人体制、强供应链、人才和资金。
他表示，超级物种有永辉整个资源平台的支撑，在寻求物业的时候有比较好的品牌优势，合伙人体制下的超级物种是一个年轻人组织创业的平台，供应链和资本也为其提供了助力。
2017年12月，腾讯通过协议转让方式受让永辉超市股份有限公司5％的股份，并对永辉云创进行增资，拟取得永辉云创在该次增资完成后15％的股权。业界认为，腾讯此番投资超级物种，是为了对标阿里巴巴的盒马鲜生。
在资本的推动下，永辉云创旗下包括超级物种在内的各个业态都进入快速烧钱扩张阶段。
财报数据显示，云创2017年亏损2.67亿元，2018年仅前三季度就亏损6.17亿元。
在2017年的年报中，永辉定下了2018年新增100家超级物种的目标，张轩松甚至一度表态要将超级物种开到曼哈顿和硅谷。
然而，在没有练好“内功”之前的快速扩张非常伤害根本。事实上，超级物种门店在巅峰时期也仅有80余家。
超级物种也曾掉进由盒马带起来的“大海鲜”风潮里，引进帝王蟹、波士顿龙虾这类原本很少出现在超市中的高档海鲜。
2019年6月，盒马总裁侯毅接受《财经》记者采访时表示：“海鲜缸这个行业是我带起来的，但绝大部分失败了。”
当几乎所有生鲜超市都将大海鲜作为标配时，盒马只是将其视为热食中的一类，是线上餐饮消费中的一环，并且盒马已经开始紧缩海鲜比例和品类配置。
海鲜曾是超级物种引流的“利器”，但消费者的热情来得快，去得也快，当大海鲜失灵后，超级物种失去了引流点，因此引入了一批联营工坊。
以超级物种北京鲁谷店为例，门店曾经的八大工坊被缩减至三大工坊，所有档口均改为联营招商进来的商户，以餐饮、速食为主，自营工坊仅剩波龙工坊、鲑鱼工坊、和牛工坊。
然而，联营的逻辑是需要自带客流来给联营店引流，依赖联营商来引流效果并不明显。
超级物种还曾在位于福州的万象店使用类似盒马的悬挂链系统，目的是让店员能够在特定区域完成拣货后，将商品装入袋子中，靠悬挂链送往后场，组合打包后等待配送，从而提高线上订单的拣货效率。
因为盒马在选址时就考虑到了层高和屋顶的状态是不是适合传送带，万象店则是在现有的门店里塞进去一个悬挂链系统，最后发现由于转角处有突出的横梁，传送带无法顺利运转。
虽然是盒马的跟随者之一，超级物种的基因却与盒马完全不同，无论是店型还是面向的消费群体都有巨大的差异。
上述接近超级物种的人士认为，从零售的角度来看，盒马有很多“不科学”的地方，例如为了保证线上的体验，需要准备巨大的后场，浪费了大量空间。
但这在永辉是难以想象的，永辉没有互联网企业这种不计成本先占领市场再小步迭代的基因，也缺乏从根本上改变的勇气。
其实早在正式投身新零售之前，以张轩宁为代表的永辉高层管理人员一直有创新零售业态的想法。
2015年，永辉形成了第一业务集群、第二业务集群及新业务模块的“三驾马车”业务格局。
其中，第一集群业务覆盖重庆、四川、贵州、河南、河北等八个中西部省市；第二集群业务覆盖广东、福建、浙江、上海、江苏、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江十个东部省市；第三集群重组原有总部各部门及事业部。
相关的人说，第一集群所管理的区域是永辉传统的优势地区，是保障上市公司业绩的定海神针，而第二集群最初所管理的上海、江苏等地，零售商竞争激烈，永辉在当地并不占优势。
第二集群主要负责创新业务，如果效果好，才会推广到第一集群。“意思是创新不要伤及根本。”他说。
永辉的一系列创新，从最开始创办的生鲜类网站“半边天”，到社区店永辉生活，到超级物种和前置仓模式的永辉到家，各种模式都尝试过，但线上还是没有做起来，因为不管是什么模式，都要先投入成本，都要跟线下抢资源。
而永辉的合伙人制度下，合伙人的分红与利润紧密挂钩，本质上是趋利的。在市场有限的情况下，如果推线上不能给门店带来增量，反而会拖累线下店，没有人愿意去做这个亏本的生意。
“有时候给人的感觉就是脑袋（领导层）想让你往东走，身体（基层）却不受控制地往西走。”上述知情人士说。
据他回忆，云超和云创用的是同一套OA（自动化办公）系统，超级物种扩张时期，团队曾在OA上鼓励大家从超市调岗到超级物种，但之后就被叫停。
因为“云超也很困难，不能输送利益”。云超作为上市公司的支柱，很大程度上承担了上市公司对股东的责任。包括很多超级物种门店是店中店，开在永辉超市内部，超级物种照样要给超市付租金。
2018年底，由于云创连年亏损，永辉超市将云创剥离出上市公司体系。对此，张轩宁曾经公开表示，永辉云创的独立，是为了更好地做业态和模式创新。
从上市公司剥离之后，内部人士一直喜欢说云创和上市公司是“打断骨头连着筋”，名义上不并表，实际上还是有很多联营的动作。
云创的独立并没有让超级物种过得更好。2020年8月，云创又重回上市公司体系内。
对于云创未来的规划，在2021年4月30日举办的业绩说明会上，永辉超市CFO兼财务总监吴莉敏表示：
调整了“超级物种”和“永辉生活”的小店这两个业态之后，云创更加聚焦在“永辉生活”APP打造、用户运营、数智中台的建设。
以“永辉生活”APP作为自营平台的线上入口，永辉门店和仓作为履约实体，逐步形成以交易中台、数智中台和商品中台等平台的能力。
至于超级物种未来的发展，《财经》记者联系了永辉超市相关负责人，但截至发稿，永辉未予回应。
有人认为，疫情是压垮超级物种的最后一根稻草。对此，相关的人说，超级物种的倒下只是时间问题，无论有没有疫情，它的终局是一样的。
